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Travailler en équipe multiculturelle : erreurs et bonnes pratiques

Benoît Beylier - Marie Legrand
Published on
12 September 2016

Tout collaborateur devant travailler avec une équipe multiculturelle doit faire face aux différences de pratiques et d’usages. Marie Legrand et Benoit Beylier tous deux, diplômés de Grenoble Ecole de Management, nous font part de leurs expériences.

Benoît Beylier. GL Events à Dubaï.

« La notion, très relative, du temps caractérise les échanges »

Basé à Dubaï aux Emirats Arabes Unis, depuis un an, Benoît Beylier, 46 ans, diplômé de GEM, est directeur de la filiale GL Events, spécialiste de l’événementiel. Il pilote sur place une équipe de 25 collaborateurs, composée de 12 nationalités différentes. Il a aussi assisté, en 20 ans de pratique de l’international, à l’explosion économique des Pays du Golfe persique.

« La zone des Emirats Arabes Unis fédère dans notre métier, 20 à 30 nationalités différentes, chaque semaine. Dans ce cas, l’attitude générale est standardisée, avec l’anglais comme langue usuelle principale. En revanche, la donne est très différente avec les interlocuteurs locaux : les échanges se concrétisent par des rencontres directes ou au téléphone, mais jamais par mail. Plus encore, c’est la notion, très relative, du temps qui caractérise ces échanges.

Cette différence d’attitude se traduit par de nombreux reports de rendez-vous, avant de finir par se rencontrer… le week-end ou tard le soir. Cette différence culturelle majeure requiert une énorme souplesse, qui n’est pas toujours compatible avec nous, Occidentaux. Cela peut même être très perturbant, car nous sommes fixés sur nos planning et agendas.

Certains ne s’y font d’ailleurs jamais. En revanche, lorsque l’on joue le jeu de se laisser guider, nos interlocuteurs apprécient le fait que l’on s’adapte à eux : la relation véritable se concrétise à ce moment-là et avec elle, souvent, la signature d’un contrat. Car, pour un collaborateur local, celui qui décide du temps et du timing au final, c’est Allah, c’est Dieu. Et, vouloir planifier et décider du temps, c’est faire insulte à Allah.

Dans cette optique, on se revoit, on rediscute et on décide. C’est ainsi que des réunions peuvent durer des heures et des heures… et se conclure par une invitation à diner ! C’est sans conteste, l’une des caractéristiques les plus marquantes, culturellement. Il y a de cela quelques années, je prenais un vol, escomptant rester sur place 3 jours. Mais c’était une erreur : impossible de négocier quoi que ce soit en si peu de temps !

Un an plus tard, j’avais intégré l’exigence de temps requis pour la négociation sur place, et je restais donc une semaine au minimum, pour plus de souplesse. Et cela fonctionne ! Toutefois, peu à peu, la culture contractuelle Occidentale imprègne la culture locale : les accords verbaux disparaissent au profit de la signature de contrats d’appels d’offres… régulièrement décalée par les services achats, les départements légaux…

Last but not least, la négociation. Au vu de ces différences culturelles, il est de coutume sur place de recruter des acheteurs de nationalité indienne, qui, par définition, ne lâchent pas et auront toujours le dernier mot dans le cadre d’une négociation. Sachant que l’essentiel de nos fournisseurs sont des sociétés gérées par des Indiens. »

Marie Legrand, à Zurich. Une culture transcontinentale

Marie Legrand, jeune diplômée du Master Management, spécialisation finance, a participé au premier parcours transcontinental, créé à GEM, à Pékin et New York ; puis a réalisé sa fin de Master à Rio de Janeiro, dans le cadre d’échanges académiques. Elle s’est immergée dans la culture Italienne, à Milan, pour le compte d’un centre de recherche. Et, a également appréhendé la culture d’entreprise bancaire luxembourgeoise et suisse Son point d’ancrage, aujourd’hui, est une banque privée Zurichoise, où elle assure, à 25 ans, la gestion de comptes clients en Amérique du Sud.

« La communication, en général ? Les Italiens ont une communication informelle, propre à la culture latine, fondée sur la relation humaine. Les temps de latence sont aussi parfois plus longs. Au Luxembourg, ce sont les recommandations qui priment pour aborder les clients. L’idée est bien d’établir une relation de confiance ; par exemple, ne pas hésiter à être présent à telle conférence pour tisser des liens, et avoir un ou des contacts référents.

De même, lors d’une réunion client, l’abord direct reste plus difficile que dans d’autres pays, malgré la sympathie des Luxembourgeois. Au plan commercial, si l’on se montre trop offensif ou direct, cela peut être mal perçu. La culture germanique, quant à elle, est plus franche ; l’engagement est plus fort. En Suisse, j’ai collaboré avec 50 nationalités différentes au sein d’une institution internationale et d’une banque, où la culture d’entreprise américaine y était prépondérante. Les réunions sont réalisées par équipes avec son n+1, son n+2, ou l’ensemble du département.

L’idée est d’avancer et de toujours améliorer sa performance, via une évaluation mensuelle avec son supérieur hiérarchique, tant au plan formel qu’en termes d’adaptation à la culture de l’entreprise. Surtout, en tant que CDD, j’étais écoutée. Au total, j’ai pu appréhender plusieurs cultures et manières de les approcher.

Travailler avec des chinois, des sud-américains ou des européens est quelque chose de tout à fait différent : la façon d’organiser son travail, d’entrer en relation, de se présenter et de s’exprimer. Il faut souvent avoir de la diplomatie et s’avoir s’adapter à la situation. C’est ainsi qu’en Chine, les attitudes impulsives, ou le fait de hausser le ton, est très mal compris. Au Brésil, enfin, l’on rencontre des typologies de comportements très différentes. Mais finalement, la prise de parole est fluide et les travaux de groupe, facilités.

Les gens sont ouverts, communicatifs et le fait d’avoir vécu dans une ville comme Rio, où il existe un melting-pot, m’a ouvert les yeux sur la diversité des postures. »

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